Pourtant, dès qu’une personne accède à un rôle de gestion ou de leadership, ces conversations font rapidement partie de son quotidien.

• Donner une rétroaction constructive.
• Aborder un problème de performance.
• Gérer un désaccord entre collègues.
• Recadrer des attentes irréalistes.
• Clarifier les responsabilités et les attentes.

Le défi, c’est que plusieurs professionnels ont bâti leur crédibilité grâce à leur expertise, alors que le leadership exige souvent une tout autre compétence : la capacité d’aborder les enjeux humains avec clarté et courage.

Pourquoi les personnes les plus compétentes évitent les conversations difficiles

Ce n’est généralement pas une question de courage. Bien souvent, c’est parce qu’elles accordent de l’importance aux relations.

• Elles ne veulent pas décourager quelqu’un.
• Elles ne veulent pas créer de conflit.
• Elles souhaitent obtenir davantage d’information avant d’intervenir.

Ou encore, elles se convainquent que la situation finira par se régler d’elle-même. Parfois, c’est le cas. Mais la plupart du temps, ce n’est pas ce qui se produit.

Le coût de l’évitement

Lorsqu’un leader reporte une conversation importante, le problème demeure rarement de la même ampleur. 

• La confusion s’installe.
• La frustration s’accumule.
• Les suppositions remplacent les faits.

Au moment où la conversation a finalement lieu, les personnes concernées ne discutent plus d’un seul enjeu, mais de plusieurs mois de frustrations accumulées. La conversation paraît plus difficile parce qu’elle l’est devenue.

Une croyance qui nuit

Plusieurs leaders croient qu’une conversation difficile exige les mots parfaits.

Ce n’est pas le cas.

Les gens pardonnent généralement plus facilement une formulation imparfaite qu’un long silence. L’objectif n’est pas la perfection. L’objectif est la clarté.

Ce qui fonctionne mieux

• Commencer par les faits observables.
• Décrire l’impact de la situation.
• Demander le point de vue de l’autre personne.
• Rester curieux plus longtemps que ce qui semble naturel.
• Puis clarifier les attentes et les prochaines étapes.

Simple ne veut pas dire facile. Mais cette approche est généralement plus efficace que de répéter mentalement une conversation pendant trois semaines sans jamais la tenir.

Le leadership ne consiste pas à éviter l’inconfort

L’un des plus grands passages de l’expert au leader consiste à comprendre que l’inconfort n’est pas toujours le signe qu’un problème existe.

Les conversations les plus importantes sont rarement les plus confortables.

Les leaders qui inspirent le plus confiance ne sont pas nécessairement les plus charismatiques.

Souvent, ce sont ceux qui abordent les enjeux rapidement, avec respect et franchise.

Le changement de posture

L’expertise technique permet de résoudre de nombreux problèmes. Le leadership exige de résoudre des enjeux humains. Les enjeux humains dans les dynamiques d’équipe, s’améliorent rarement lorsqu’on les évite.

La transition de l’expert vers le leader commence souvent lorsque l’on réalise que les gens observent autant nos comportements qu’ils évaluent notre expertise.

Pour poursuivre la réflexion...

Pensez à une semaine typique.

• Combien de temps consacrez-vous à faire valoir votre expertise?
• Combien de temps consacrez-vous à créer les conditions qui permettent aux autres de réussir?

La plupart des professionnels sont promus grâce à la première de ces capacités. L’efficacité en leadership est de plus en plus mesurée par la seconde.

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