Voici quelques exemples :

• Un fondateur révise un document de plus parce que cela lui semble plus rapide que d’expliquer ce qui est attendu.
• Un directeur scientifique reprend une présentation avant qu’elle ne soit envoyée à un client.
• Un vice-président intervient dans une conversation délicate parce qu’il sait qu’il pourrait la gérer plus efficacement que le leader et son équipe.

Prises individuellement, chacune de ces décisions paraît logique. Mais avec le temps, quelque chose change.

Les membres de l’équipe cessent de prendre des décisions sans validation préalable. Les problèmes remontent vers le dirigeant plutôt que d’être réglés là où ils se présentent. Le leader devient de plus en plus occupé, tandis que la confiance et l’autonomie de l’équipe diminuent.

Paradoxalement, plus un leader est compétent, plus il risque de tomber dans ce piège.

Le coût caché du désir d’aider

La plupart des goulots d’étranglement ne sont pas créés par un besoin de contrôle.

Ils sont créés par l’expertise.

Les personnes qui ont bâti leur carrière dans la résolution de problèmes complexes, continuent souvent à créer de la valeur de la même façon lorsqu’elles accèdent à rôles de leadership. Lorsque l’incertitude émerge, leur réflexe est d’intervenir.

Le défi n’est plus d’être la personne qui résout tous les problèmes, mais plutôt de créer les conditions pour que les autres puissent les résoudre, en fonction des responsabilités qui leur reviennent.

Il consiste à créer les conditions permettant aux autres de les résoudre efficacement.

Par contre, il augmente aussi les chances que ce même problème réapparaisse demain.

Ce que l’équipe apprend

Les leaders accordent souvent de l'importance à leurs intentions. Les équipes, elles, retiennent surtout ce qu'elles vivent au quotidien. En conséquence, on observe souvent un écart entre l’intention et son impact.

• Si chaque décision importante finit par être soumise au gestionnaire, les employés apprennent que leur marge de manœuvre est limitée.
• Si chaque document est réécrit avant d’être accepté, ils apprennent qu’il vaut mieux attendre la validation avant d’investir davantage d’efforts.
• Si chaque conversation difficile est prise en charge par le gestionnaire, ils apprennent que la gestion des tensions relève de quelqu’un d’autre.

Ce comportement n’est généralement pas le résultat d’un manque de volonté. Les organisations s’adaptent naturellement aux comportements qui sont encouragés et récompensés.

Une question utile à se poser

Lorsqu’un membre de votre équipe vous apporte un problème, demandez-vous :

« Cette situation requiert-elle mon expertise ou le développement de cette personne? »

On parle ici, de deux perspectives très différentes. Dans le premier cas, votre intervention directe peut être nécessaire.

Dans le second, il est souvent plus utile de faire preuve de coaching, de patience et d’accepter qu’une solution imparfaite fasse partie de l’apprentissage.

Ce que les leaders efficaces font différemment

• Ils continuent de donner une direction claire.
• Ils continuent d’établir des attentes élevées.
• Ils continuent d’intervenir lorsque les risques sont importants.

Mais ils résistent à la tentation de « sauver » la situation.

• Au lieu de fournir immédiatement les réponses, ils posent des questions et accompagnent leur équipe dans la recherche de solutions.
• Au lieu de corriger chaque erreur, ils concentrent leur attention sur celles qui ont le plus d’impact.
• Au lieu d’être la personne qui apporte toujours la meilleure réponse, ils créent l’espace nécessaire pour que les autres contribuent.

Le résultat n’est pas un ralentissement. C’est une équipe capable d’avancer sans attendre constamment une approbation ou une permission.

Le véritable changement

De nombreux défis de leadership ne sont pas liés à la stratégie.

Ils sont liés à la capacité de renoncer à certains comportements qui ont fortement contribué à notre succès plus tôt dans notre carrière. Paradoxalement, c’est souvent lorsque l’intervention directe du leader diminue que son impact s’amplifie.

L’objectif n’est pas de devenir moins utile. C’est de devenir utile autrement.

Articles récents